Scroll to top
Качественное создание и продвижение сайтов To-Dev.Ru

Являемся ли мы Agile командой?


SirAix - 02.11.2018 - 0 комментариев

Мы не можем точно ответить на вопрос: мы уже Agile-команда? Абсолютно «гибких» команд не бывает. Но мы можем ответить, насколько мы соответствуем принципам Agile. Мы можем быть более или менее «гибкими», чем мы были раньше; более или менее «гибкими», чем конкурент.

Паттерны используемые в работе Agile команд

По представленным ниже паттернам можно легко понять соответствует ли ваша команда Agile методологии, или все-таки вы “плывете” не туда

Организации/команды, следующие принципам Agile…

  • измеряют экономический прогресс (например: скорость, индекс потребительской лояльности, число переходов, динамику изменения метрик, соответствующих стратегии компании),
  • проводят эксперименты ради улучшений (т.е. проводят ретроспективы в Scrum, активно работают с фидбеком в Lean Startup),
  • ограничивают количество одновременно выполняемых задач (т.е. отслеживают каждый спринт, работают только над конкретными задачами).

Устойчивые организации/команды, следующие принципам Agile…

  • берут на себя коллективную ответственность (это может проявляться в рамках планирования спринта или формирования ответственности перед владельцем продукта в Scrum, коллективное владение кодом в XP).

Расширяющиеся организации/команды, следующие принципам Agile…

  • решают проблемы системно (например, используют метод пяти «почему», теорию ограничений).

Первые три модели позволяют создать нечто, что я называю «хрупкий Agile». Если вы измеряете экономический прогресс, постоянно экспериментируете и ограничиваете количество открытых задач в спринте, то это значит, что вы умеете реагировать на изменения, адаптироваться и быстро работать. Но вы долго так не протянете.

Любые серьезные изменения в таких системах крайне негативно влияют на возможности компании и ее рынок. Когда вы теряете важного члена команды, когда конкуренты резко меняют направление, или когда руководители пересматривают стратегию, вы остаетесь в команде, которая больше не может быстро адаптироваться, чувствовать изменения рынка и что-то оперативно производить.

Принятие четвертого паттерна дает нам «устойчивый Agile». Коллективная ответственность (или просто личная ответственность для отдельного человека) мотивирует людей искать недостающие команде навыки, исследовать изменения рынка и учиться. Некритичные изменения просто мотивируют людей учиться больше.

Пятый паттерн – «решать проблемы системно» – расширяет нашу экспертизу и позволяет использовать подходы, выходящие за пределы нашей Agile-команды или компании. Между «гибкой» организацией и ее окружением нет жестких границ. Да, мы продолжаем брать на себя коллективную ответственность: исправлять проблемы в продукте – наша работа; но найденные нами решения могут оказаться полезны нашим поставщикам, боссам, другим отделам – для общей выгоды. Компании Toyota пришлось обучить не только своих поставщиков, но даже своего конкурента General Motors, чтобы те приняли производственную систему Toyota для облегчения процесса адаптации к постоянным изменениям.

Теперь, когда мы дали определение гибкости, вы можете оценить собственную гибкость, отвечая на эти вопросы:

1. Насколько легко и часто мы измеряем наш экономический прогресс?
Рассчитываем ли мы свою юнит-экономику? Есть ли у нас сопутствующие стратегия и метрики? Какие метрики фиксируют наши основные индикаторы? Можем ли мы улучшить наши показатели для большего соответствия стратегии компании и экономике в целом?

2. Экспериментируем ли мы ради улучшений?
Насколько активно мы сравниваем ожидаемые показатели экономического развития с фактическим результатом наших экспериментов (а именно с итерациями, спринтами или жизненным циклом разработки)? Когда мы меняем процесс (ограничения по количеству открытых задач, длину спринтов, критерии завершения, критерии готовности, методологию, и т.д.), основываем ли мы наше решение на чем-то, что мы можем измерить? Проверяем ли мы наши гипотезы? Если мы согласовали и придерживаемся установленного процесса, проводим ли мы контролируемые эксперименты?

3. Ограничиваем ли мы открытые задачи?
Сколько мы уже сделали работ, не вошедших в релиз? Какой длины наши спринты? Как насчет нашего планирования? Много ли ресурсов мы тратим на планирование, оценку, проектирование? Получим ли мы тот же результат, если будем меньше времени тратить на разработку, планирование, оценку и проектирование?

4. Есть ли у нас коллективная ответственность?
Сколько людей в нашей команде чувствовали личную ответственность за недавние проблемы команды, изменили ли они свое поведение, чтобы предупредить эти проблемы в будущем? Помогаем ли мы друг другу?

В рамках проверки можно выявить очевидные признаки, что сотрудники и руководители не чувствуют коллективной ответственности: отрицаем ли мы существование проблемы? Часто ли мы виним в проблемах других? (Если из вашей компании внезапно и таинственно исчезают хорошие сотрудники, то у вас, вероятно, есть эта проблема). Обвиняем ли мы организационную политику и структуру компании в наших проблемах? Чувствуем ли мы вину (виним ли мы самих себя в чем-либо)? Тащимся на работу, как зомби, только потому, что нам надо оплачивать счета?

5. Решаем ли мы проблемы системно?
Когда мы последний раз сталкивались с проблемой, ограничили ли мы дискуссию обсуждением очевидных причин, или же мы упорно разбирались, искали систематически возникающие причины, придумывали более надежные решения и защищали их, возможно, даже за пределами команды? Поощряет ли компания такие исследования и награждает ли людей, которые действительно пытаются в этом разобраться?

AGILE МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ХАРАКТЕРИЗУЮТСЯ:

  • Фокусом — команда сформирована на достижение определенного результата и определенных целей.
  • Личной ответственностью — все работают в единой атмосфере, где ответственность за проект индивидуума есть ответственность команды, исходя из этого любая проблема, которая влияет на работу индивидуума прорабатывается командой.
  • Обязательства — личная ответственность подтверждается обязательствами, которые взял на себя каждый член Agile команды, что позволяет создать круговую поруку со всеми вытекающими плюсами и минусами.
  • Участники Agile команды действует по принципу «идти туда , где работа», мобилизуя освободившиеся ресурсы, действуя немедленно.

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В AGILE КОМАНДЕ
Конечно, следует понимать, что в основе успеха Agile гибких методов управления в компании лежит мотивация и самоорганизация ваших сотрудников

Следующие правила построения командной работы в Agile проекте позволяют увидеть секрет мотивации команды:

Участники команды не работают отдельно, а работают в составе группы.
Средний возраст участников приблизительно совпадает, что позволяет исключить возрастной автопортрет или скрытый байкот.
Каждый участник команды видит прогресс и понимает как свой вклад, так и вклад других участников команды.
Участники команды сотрудничают между собой, представляя единый коммуникационный механизм, осуществляя постоянный цикл обратной связи.

Командная работа является одним из важных критериев успешной реализации Agile методов в вашей компании. Участники команды не только действуют по плану, но и имеют возможность его скорректировать под текущие задачи рынка.

Похожие записи

Добавить комментарий